Toda empresa produz informações, umas mais, com menor ou maior qualidade. Informação disponíveis a partir de relatórios contábeis (balancetes, DRE, fluxo de caixa), gerenciais, orçamentos, indicadores, dashboards e apresentações fazem parte da rotina da maioria das organizações. Paradoxalmente, nunca foi tão comum encontrar empresas tomando decisões com base em análises fragmentadas.

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Talvez porque exista uma confusão conceitual importante, onde muitas organizações acreditam que o objetivo da controladoria é produzir relatórios. Não é. Outras acreditam que sua missão é acompanhar indicadores. Também não. A verdadeira finalidade da informação gerencial é muito mais nobre: transformar decisões operacionais em decisões maduras de alocação de capital.

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Essa mudança de perspectiva altera completamente a forma de enxergar o papel da gestão financeira. A pergunta deixa de ser "quais indicadores devemos acompanhar?" e passa a ser: "Esta informação melhora a qualidade das decisões sobre onde, quando e como empregar os recursos escassos da empresa?"

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Se a resposta for negativa, provavelmente estamos produzindo relatórios, não inteligência empresarial. Sob a ótica da governança corporativa, informação de qualidade não serve apenas para informar. Ela reduz a assimetria de informações, disciplina o processo decisório e torna as decisões mais transparentes, fundamentadas e auditáveis. Empresas mais profissionalizadas não decidem apenas com mais dados; decidem por meio de processos melhores.

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Toda decisão é uma decisão de alocação de capital

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Toda empresa precisa decidir como alocar recursos escassos. Ainda que nem sempre seja percebida dessa forma, praticamente toda decisão empresarial é, em essência, uma decisão de investimento. Investir em ativos, pessoas, tecnologia, crescimento, capital de giro ou simplesmente decidir não investir.

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Nos deparamos com alternativas que carecem de boas bases para uma reflexão:

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• Investir ou preservar caixa.

• Expandir ou esperar.

• Contratar ou automatizar.

• Aumentar estoques ou reduzir capital de giro.

• Captar dívida ou utilizar recursos próprios.

• Revisar preços.

• Distribuir dividendos.

• Adquirir outra empresa.

 

Cada uma dessas escolhas representa uma decisão de alocação de capital. E nenhuma delas deveria ser tomada com base em um único indicador.

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Quando uma decisão operacional se transforma em decisão financeira

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Pense na decisão de adquirir um novo equipamento ou novo forno para a fábrica. À primeira vista, a análise parece relativamente simples: qual será o investimento? Qual o aumento esperado da capacidade produtiva? Em quanto tempo o equipamento se paga?

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Mas essas perguntas enxergam apenas o ativo que será adquirido. Não enxergam o capital que permanecerá comprometido para fazê-lo produzir resultados. Uma nova máquina normalmente exige aumento de matéria-prima, estoques, produtos em processo, contas a receber, manutenção, logística, pessoas, utilidades e, muitas vezes, novas linhas de financiamento. Ou seja, além do CAPEX, existe um segundo investimento, frequentemente subestimado: o capital de giro incremental necessário para sustentar o crescimento da operação.

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É justamente aqui que muitas análises se tornam perigosamente incompletas. O projeto pode apresentar excelente payback e elevado Valor Presente Líquido (VPL), mas consumir tanto capital de giro que passe a pressionar o caixa, aumentar a dependência de financiamento bancário, elevar o custo de capital e reduzir a flexibilidade financeira da empresa. Perceba que o investimento deixou de ser uma decisão de engenharia, e passou a ser uma decisão econômica que influencia a alocação de capital de toda a empresa.

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Como um investidor analisa esse mesmo investimento

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É por isso que investidores profissionais dificilmente analisam um projeto apenas sob a ótica do CAPEX. Eles procuram compreender o efeito integrado sobre toda a empresa, entender como uma decisão localizada altera o comportamento do sistema como um todo. Afinal, investimentos raramente modificam apenas um ativo. Eles alteram fluxos de caixa, necessidades de financiamento, riscos operacionais, estrutura de capital e, em última instância, o valor econômico da empresa.

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Como conselheiro ou advisor, busco encaminhar algumas indagações para serem bem respondidas:

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• Existe demanda suficiente para absorver a nova capacidade?

• A restrição ao crescimento está realmente na produção?

• Qual será o impacto sobre o fluxo de caixa livre?

• Quanto capital de giro adicional será necessário?

• Como ficará a estrutura de capital?

• O retorno esperado remunera adequadamente o custo do capital investido?

• O projeto continua atrativo se as premissas mudarem?

 

Investimentos não fracassam apenas porque o projeto era ruim. Muitas vezes fracassam porque as premissas eram excessivamente otimistas.

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O valor está na integração das informações

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Elas dependem da integração de análise de mercado, projeções de demanda, capacidade produtiva, identificação das restrições operacionais, engenharia industrial, orçamento de investimentos (CAPEX), projeções de fluxo de caixa, necessidades incrementais de capital de giro (ΔNCG), estrutura de financiamento, custo médio ponderado de capital (WACC), retorno sobre o capital investido (ROIC), análises de sensibilidade, gestão de riscos e avaliação da criação de valor.

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Cada estudo responde apenas parte da pergunta. O valor nasce quando todas essas respostas são conectadas. Esse talvez seja o maior papel da informação gerencial.

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Ela não existe para explicar o passado, nem para produzir indicadores, ou satisfazer rotinas de fechamento contábil. Ela existe para aumentar a qualidade das decisões econômicas.

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Como o valor é destruído

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Empresas não destroem valor apenas quando tomam uma grande decisão equivocada.

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Na maioria das vezes, a destruição ocorre silenciosamente, por meio de centenas de pequenas decisões subótimas: um preço mal ajustado, um investimento priorizado de forma inadequada, um estoque excessivo, uma contratação antecipada, um desconto desnecessário ou um crescimento que consome caixa mais rapidamente do que gera retorno. Individualmente, cada decisão parece irrelevante. Em conjunto, definem o desempenho da empresa.

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A verdadeira função da informação gerencial

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Por isso, a discussão nunca deveria ser sobre produzir mais relatórios. Nem mesmo sobre produzir mais indicadores. A verdadeira discussão é como estruturar um processo decisório capaz de transformar informação em melhores decisões de alocação de capital. Porque é exatamente isso que diferencia empresas que apenas medem desempenho daquelas que constroem vantagem competitiva.

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A profissionalização da gestão não começa quando a empresa passa a produzir mais informações. Começa quando decisões relevantes deixam de depender da experiência, da intuição ou da autoridade individual e passam a ser sustentadas por informações confiáveis, análises consistentes e um processo decisório disciplinado.

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Empresas não criam valor porque possuem informações, mas porque alocam capital melhor do que seus concorrentes.

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E a qualidade dessa alocação nunca será superior à qualidade das informações que a sustentam. No fim, relatórios não são o produto da controladoria, mas apenas o meio. O verdadeiro produto é a confiança para decidir melhor. E, quando decisões melhores se repetem ao longo do tempo, elas deixam de ser apenas boas, e se transformam em vantagem competitiva.

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Governança corporativa não substitui boas decisões. Ela aumenta, de forma sistemática, a probabilidade de que elas aconteçam.

 

João Roberto Mesquita é sócio da Via Mandatto Assessoria Empresarial, assessorando empresários e investidores em estratégias de crescimento ou desinvestimento, fusões e aquisições (M&A), finanças corporativas, governança corporativa, alianças estratégicas, captação de recursos e reestruturações societárias. Conselheiro de Administração (CCA) certificado pelo IBGC - Instituto Brasileiro de Governança Corporativa.

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João Roberto Fernandes Vieira Mesquita